Salarisschalen zijn artefacten

Waarom zou een oudere medewerker een hoger salaris ontvangen slechts omdat hij ouder is?

Ook terwijl hij zelfs minder presteert dan de jongere collega. Bovendien ziet iedereen dat hij flink is vastgeroest in zijn oude patronen.

Het is tijd om de oude salarisschalen met periodieken te vervangen voor een nieuwe beloningsmethodiek.

Invoeren van een salaris dat is gebaseerd op hoe een medewerker écht in zijn werk zit.

Income concept.

Salarisschalen met de periodieken passen niet meer bij de organisatie van nu

Seniore medewerkers brengen veel ervaring, levenskunst en opgebouwde kennis in het bedrijf. Tegelijkertijd bestaan er risico’s bij de senioren in de dynamische wereld van nu. Zij zijn namelijk nog gewend aan momenten van veranderingen waarna ze weer konden “bijkomen en wennen” aan de nieuwe werkwijzen. We zitten inmiddels in een dynamiek van continu veranderen. Veel senioren vinden social media zonde van de tijd en doen enkel aan persoonlijk contact zodat ze “reach met de wereld” missen. En wie kent niet het “vroeger was alles beter”. Voordelen en mogelijke risico’s. Net zoals bij jongere medewerkers.

tegenwind en dynamiek

Toch zit die senior per definitie hoger in de salarisschaal dan de jongere collega. Waarom?

Vanuit sociaal maatschappelijk perspectief hebben senioren vaak lagere kosten voor levensonderhoud. Wat kapitaal opgebouwd, hypotheek deels afgelost. Dus ook dit argument past niet bij de salarissystematiek zoals we die nu kennen.

Benjamin Franklin verdeelde de mensen in drie klassen:

  1. Degenen die niet in beweging zijn te krijgen
  2. De tweede soort is in beweging te krijgen
  3. En de derde soort die “doet!”

“All mankind is divided into three classes: those that are immovable, those that are movable, and those that move.”

De derde soort beweegt naar mijn idee flexibel in de dynamiek van ieder moment. Dit is de zelf startende -agile medewerker- die past in een –agile organisatie- .

Benjamin Franklin

Beloning op basis van actie en meebewegen voelt toch veel beter dan beloning omdat je al jaren in een organisatie werkt, of niet dan?

Het nieuwe beloningssysteem

Ik doe een voorstel voor vervanging van de oldskool salarisschalen met hun periodieken en performance management. Ik ga hier uit van het model dat een medewerker tegen een beloning in geld.

In het nieuwe beloningssysteemzijn drie input factoren relevant:

  1. Aantal uren (front zone)
  2. Mate van gepassioneerde energie in het werk (mid zone)
  3. Beoordelingen van collega’s en andere stakeholders (end result zone)

1.      Aantal uren

Het bedrijf betaalt voor de tijd die een medewerker zich ten dienst stelt van het bedrijf. Een deel van de beloning is dus gebaseerd op kwantitatieve input. Hierdoor is een kwalitatief aannamebeleid dus vereist. Dit deel van de beloning moet voorzien in een basisinkomen, zodat de werknemer de eerste zones in de Maslow piramide kan vervullen. Gezien vaste lasten van een medewerker kan een bepaald maandelijks basisinkomen niet té veel schommelen.

Dit onderwerp raakt ook de werk-privé balans. Prima als medewerkers een subjectieve balans willen realiseren tussen hun werk en privé.

Een medewerker bezit het recht op een bewuste scheiding tussen werk en privé. Een bedrijf kan de uren-inputfactor door de medeweker als economische kostenfactor inregelen. Wie niet werkt wordt niet betaalt lijkt me een redelijk uitgangspunt. Dit is ook nu niet anders.

Deze factor raakt de werkverhouding van de medewerkers in het boek “the Circle” van Dave Eggers. Voor de hoofdpersoon Mea Holland vervaagt na haar indiensttreding bij the Circle direct de scheiding tussen werk- en privé tijd. Daar kan je overigens van denken wat je wilt. Als je werk hebt welke aansluit op je passies, integreren privé en werk vanzelf zonder noemenswaardige negatieve bijwerkingen.

2.      Gepassioneerde input

Het uitzitten van de werkdag moet verleden tijd zijn. Werken om te kunnen (over) leven moet dan maar blijven gebeuren bij de organisaties die met periodieken blijven werken. Een gepassioneerde werknemer die de missie van het bedrijf wil realiseren straalt van bezieldheid. Deze trappelt om voorwaartse energie te geven en delen. Dit is meetbaar via fysiologische sensoren.

Hier zetten we de al aanwezig wearable techniek in. Via een draagbare sensor die tijdens werktijd via uiterlijke signalen bevlogenheid en de energetische status meet.

Affectiva Q Sensor 2.0

3.      Beoordeling door collega’s en stakeholders

Wie kan de medewerker beter beoordelen dan een groep die met een medewerker samenwerkt en afhankelijk is van de resultaten die hij oplevert. Als we beloning hierop baseren, reflecteert dit de werkelijke bijdrage voor het bedrijf.

De omgeving van de medewerker beoordeeld op uitgevoerde taken, klantenservice, ambassadeurschap, uitdragen van de missie, enz. De kracht van gedeelde ervaringen en aanbevelingen heeft zich al bewezen in het Retail aankoopproces. De recommendations via LinkedIn en consumentenplatforms bewijzen hun impact al een tijd.

Binnen het HR performance management is de 360 graden beoordelingssystematiek bovendien al een bekend en toegepast instrument. Dit instrument is overigens, efficiënt en real time in te richten via de IT.

Welke HR professional behoort bij de 3e soort van Franklin?

Ik ben van mening dat deze beloningsmethode een waardevolle bijdrage levert aan de positieve diehards in de organisatie. Eindelijk eens meerdimensionale waardering. Alle medewerkers kunnen hun inkomen in ieder geval blijven verdienen, dus er vallen geen directe ontslagen.

Welke HR professional durft deze beloningsmethodiek uit te werken en te implementeren?

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s